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Médico-social

Zoom sur les Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (C.P.O.M) dans un contexte économique difficile

Date de publication : 05/03/2026

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Série d’Articles : 1/3

Dans le secteur médico-social, la contractualisation entre les financeurs et les établissements et services sociaux ou médico-sociaux (ESMS) devient un outil essentiel pour encadrer et piloter l’activité des établissements gérés par des associations ou par toutes autres structures lucratives ou non. Le C.P.O.M (Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens) est aujourd’hui le mode de contractualisation le plus utilisé.

Sachant que la CNSA (Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie) alloue chaque année aux agences régionales de santé (ARS) les crédits nécessaires au fonctionnement des établissements et services médico-sociaux (En 2025, le montant des crédits alloués représente plus de 33 milliards d’euros), il est important de s’interroger sur la nécessité de conclure ce type de contrat et de considérer les difficultés économiques et financières rencontrées par les financeurs pour augmenter les enveloppes déjà octroyées. 

Cet article vous propose une vue d’ensemble synthétique des C.P.O.M.

Pour ce faire, nous allons répondre à certaines questions courantes des dirigeants d’ESMS que nous avons pu rencontrer.

Un C.P.O.M, qu’est-ce que c’est ?

Selon l’article 313-12-2 du code de l’Action Sociale et des Familles, le C.P.O.M est un contrat signé entre un gestionnaire d’établissement social ou médico-social (ESMS) et l’Autorité de tarification (l’Agence Régionale de Santé, le Conseil Départemental, ou les deux en cas de co-financement). « Les établissements et services mentionnés aux 2°, 3°, 5° et 7° du I de l’article L. 312-1 ainsi que les établissements et services mentionnés au 6° du même I, à l’exception des établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes mentionnés aux I et II de l’article L. 313-12, relevant de la compétence tarifaire du directeur général de l’agence régionale de santé et de la compétence tarifaire conjointe de ce dernier et du président du conseil départemental, font l’objet d’un contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens dans les conditions prévues à l’article L. 313-11. Ce contrat définit des objectifs en matière d’activité et de qualité de prise en charge. »

Ce contrat définit, pour une durée de 5 ans, les objectifs en matière de qualité de service, d’organisation, d’efficience et de pilotage, les moyens financiers, humains et matériels mis en œuvre pour les atteindre et les modalités d’évaluation et de suivi de ces objectifs. Des prolongations d’un an sont souvent prévues et accordées par les financeurs. Cette prolongation permet de préparer la négociation du renouvellement C.P.O.M.

La mise en place d’un CPOM se déroule en plusieurs étapes clés (nous reprendrons ces points dans l’article 2/3 de notre série) :

• Le diagnostic : C’est la phase initiale de la négociation. Les deux parties, le gestionnaire et le financeur, réalisent un état des lieux de la situation de l’établissement et du contexte territorial. Ce diagnostic sert de base à la définition des objectifs futurs.
• La négociation et la signature : Les parties négocient les termes du contrat, incluant les objectifs à atteindre, les indicateurs de suivi et les financements alloués. Une fois l’accord trouvé, le contrat est signé.
• Le suivi et l’évaluation : Le CPOM n’est pas un document figé. Il fait l’objet d’un suivi régulier, souvent via un comité de pilotage. Ce suivi permet de mesurer l’atteinte des objectifs et d’ajuster si nécessaire les actions mises en place.

A compter de la conclusion du contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens, les documents budgétaires mentionnés au 3° du I de l’article L. 314-7 sont remplacés par un état des prévisions de recettes et de dépenses dont le modèle est fixé par arrêté des ministres chargés des personnes handicapées et de la sécurité sociale.

Quels sont les objectifs d’un tel contrat ? « Avons-nous intérêt à signer ce type de contrat ? »

Pour les gestionnaires d’ESMS, le C.P.O.M devient un outil stratégique. Ce contrat a plusieurs objectifs :

1. Il permet de piloter l’activité des ESMS : il offre une visibilité pluriannuelle sur les orientations qualitatifs et quantitatifs,
2. Il améliore la qualité de l’accueil : en définissant des indicateurs de performance et des axes d’amélioration,
3. Il renforce la mutualisation des moyens entre établissement du contrat,
4. Il permet de maîtriser les dépenses : le contrat encadre l’évolution des budgets,
5. Il favorise l’innovation des établissements aux évolutions des besoins des personnes accompagnées (innovation numérique, accompagnement des aidants, parcours inclusif,…)

Cependant, la négociation d’un C.P.O.M peut aussi soulever certaines difficultés, notamment liées aux contraintes budgétaires des financeurs, à l’équilibre budgétaire qui est attendu alors que le gestionnaire n’en a pas forcément la capacité, ou encore à la complexité administrative du suivi.

Historiquement, la relation entre les structures et leurs financeurs était basée sur une logique de tarification annuelle et de conventions. L’introduction du CPOM marque un changement important car il bouleverse les habitudes et engage les structures vers une projection sur l’avenir et sur les projets des établissements. Il passe d’une approche purement budgétaire à une logique stratégique, axée sur des objectifs à moyen terme et une vision commune avec les financeurs.

D’un “budget annuel” à un “projet pluriannuel”

Avant les C.P.O.M :

Le financement des établissements était basé sur une tarification annuelle. Chaque année, l’établissement soumettait un budget prévisionnel (BP) aux autorités (ARS et/ou Conseil Départemental). Ces dernières l’analysaient et fixaient les tarifs (prix de journée ou dotation globale) pour l’année à venir. Cette approche, bien qu’encadrée par des procédures contradictoires, était souvent perçue comme un processus de reconduction des moyens de l’année précédente, avec de légers ajustements. Les structures s’interrogeaient souvent sur l’intérêt de déposer des budgets….

Avec les C.P.O.M :

Le financement est désormais structuré autour d’un contrat pluriannuel de 5 ans. Un Budget Base Zéro (Budget « B.B.Z ») est établi avant la signature du contrat afin d’identifier les projections. L’ESMS et les autorités de tarification s’accordent sur un projet stratégique qui définit des objectifs à atteindre sur 5 ans. Le financement est alloué en fonction de ces objectifs, et non plus uniquement sur la base des dépenses passées.

D’une “tarification de reconduction ” à une “Convergence tarifaire”

Avant les C.P.O.M :

La tarification était largement basée sur la reconduction des budgets passés. Les différences de financement entre établissements comparables n’étaient pas toujours justifiées par des critères de qualité ou d’efficience. Cela pouvait créer des disparités tarifaires et des iniquités entre structures.

Avec les CPOM :

Le système vise une convergence tarifaire et une tarification plus objective. L’objectif est de réduire les écarts de financement entre établissements similaires, en s’appuyant sur des indicateurs de performance et des modèles de financement plus équitables. Les travaux menés dans le cadre de la réforme SERAFIN-PH, par exemple, visent à définir un modèle de financement pour les structures pour personnes handicapées basé sur les besoins et la complexité des situations accompagnées, et non plus sur des données historiques.

D’une “gestion administrative” à une “gestion contractuelle”

Avant les C.P.O.M :

La relation entre l’ESMS et les financeurs était principalement administrative. Elle se matérialisait par la soumission et la validation annuelle de documents budgétaires. La marge de manœuvre de l’établissement pour affecter ses ressources était limitée par le cadre strict de l’arrêté de tarification.

Avec les C.P.O.M :

La relation devient une gestion contractuelle et stratégique. L’ESMS gagne en autonomie et en souplesse dans l’utilisation de ses ressources. Il peut, par exemple, réaffecter les excédents pour financer les objectifs du contrat, sans avoir à solliciter une autorisation spécifique pour chaque dépense. En contrepartie, l’établissement s’engage à rendre des comptes sur l’atteinte des objectifs fixés dans le contrat.

Ce contrat apporte une visibilité aux gestionnaires. Il leur permet de s’engager sur des projets d’investissement, de modernisation ou de développement de l’offre, sans la contrainte d’une incertitude budgétaire annuelle.

Y’a-t-il une obligation de contractualiser un CPOM ? « Pouvons nous refuser de signer un C.P.O.M ? »

Aujourd’hui, cette question revient souvent dans la bouche d’un certain nombre de dirigeants d’ESMS, certaines structures s’inquiètent du contexte économique et s’interrogent sur la nécessité de signer ce type de contrat notamment en raison des réductions ou insuffisances budgétaires.

Bien que l’obligation de contractualisation via un C.P.O.M se généralise, certains établissements et services sont soumis à cette obligation de manière plus spécifique. La loi fixe une liste précise des ESMS pour lesquels la signature d’un C.P.O.M est impérative. Pour les autres, cette contractualisation reste facultative mais souvent encouragée par les financeurs.

La signature d’un CPOM est obligatoire pour :

• Les établissements ou services pour personnes âgées (ex : EHPAD),
• Les établissements ou services pour personnes handicapées (ex : MAS, FAM, ESAT),
• Les structures relevant d’un même gestionnaire regroupé dans une logique de coordination ou de mutualisation.

Le refus de signer un CPOM est encadré par les textes, notamment pour les Établissements d’Hébergement pour Personnes Âgées Dépendantes (EHPAD) et les établissements du secteur handicap.

• Minoration du financement : La principale conséquence est la minoration du forfait global de soins versé par l’Agence Régionale de Santé (ARS). Les textes de loi (notamment l’article L.313-12 du Code de l’action sociale et des familles pour les EHPAD) prévoient cette sanction.
• Retour à une tarification annuelle : Le financement peut revenir à un système où chaque dépense est examinée et soumise à une décision tarifaire annuelle, souvent moins souple et moins favorable.
• Perte de souplesse de gestion : Le CPOM est un contrat qui donne à l’organisme gestionnaire plus de liberté dans la gestion de ses moyens financiers et humains, à condition d’atteindre les objectifs fixés

Plutôt que de refuser, la bonne stratégie pour un ESMS est de s’engager pleinement dans la phase de négociation et d’échange. S’agissant d’un contrat, le CPOM n’est pas un document imposé, mais la suite d’un dialogue. L’organisme gestionnaire a plusieurs leviers pour défendre ses intérêts, nous l’invitons à :

• Bien préparer le diagnostic initial avec des données factuelles et des arguments solides permet de comprendre et d’appréhender les besoins de financement et la stratégie proposée (taux de vétusté, financement bancaire, investissements, …),
• Mettre en avant des éléments tels que les spécificités de sa population, le coût de ses projets d’amélioration de la qualité, …
• A rechercher un équilibre : La négociation vise à trouver un terrain d’entente. L’objectif n’est pas d’accepter forcément les conditions de l’autorité de tarification, mais d’arriver à un accord qui garantisse la continuité économique de l’établissement.

Si la possibilité de refuser un CPOM existe sur le plan du droit, les conséquences juridiques et financières associées rendent cette option risquée. La démarche la plus constructive consiste à se préparer minutieusement et à utiliser la négociation pour construire un CPOM équilibré et porteur d’avenir pour l’ESMS

Peut-on suspendre la négociation de C.P.O.M ?

Certains organes gestionnaires ne réussissent pas à partager tout de suite une vision commune avec les financeurs. Ces derniers peuvent accepter un temps supplémentaire pour prendre le recul nécessaire et attendre de nouveaux échanges.

Par ailleurs et en raison de la complexité du CPOM pour les EHPAD, une instruction ministérielle en date du 7 février 2025, publiée le 28 février, autorise la suspension de la signature des CPOM pour les établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes (Ehpad) et les petites unités de vie (PUV), lorsque la négociation n’a pas encore été engagée ou est à un stade préliminaire.

« Vous avez récemment sollicité une évolution de la législation en vigueur, afin de remédier aux difficultés liées à la mise en œuvre des CPOM, mettant en avant leur complexité, leur nécessaire suivi et leur application systématique à l’ensemble des gestionnaires. Dans cette optique, des travaux seront conduits au niveau national cette année en vue de simplifier le dispositif de contractualisation applicable aux EHPAD. Ces travaux sont susceptibles de nécessiter des modifications législatives et réglementaires importantes. Compte tenu de ces éléments, vous avez la possibilité de surseoir aux signatures des CPOM qui étaient prévues dans le cadre de votre programmation régionale, dans l’attente de l’aboutissement des travaux de simplification qui seront conduits en 2025. Cette possibilité concerne en priorité les CPOM pour lesquels la négociation n’a pas été engagée, ou bien qui se trouve encore à un stade préliminaire. Les CPOM signés, en cours d’application, continuent de produire leurs effets. »

Peut-on conclure des C.P.O.M multi-établissements ? « Y’a-t-il des C.P.O.M conclus pour un seul ou pour deux établissements ? »

Un Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens (CPOM) est en général signé pour plusieurs établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESMS). C’est même une pratique encouragée par les financeurs. Cette approche vise à rationaliser et à harmoniser la gestion, tout en permettant une vision globale des projets et des besoins.

Il existe néanmoins des C.P.O.M pour un ou très peu d’établissements et services (deux ou trois). Cette pratique est souvent liée à la position géographique, à la spécificité de l’accueil et/ou aux projets mis en avant par l’organe gestionnaire.

La signature d’un CPOM regroupant plusieurs ESMS présente de nombreux avantages :

• Simplification administrative : Au lieu de négocier un contrat pour chaque établissement, la structure échange avec les financeurs pour l’ensemble des structures concernées. Cela réduit la charge administrative et les démarches répétitives.
• Stratégie de mutualisation : Le CPOM multi-établissements permet de définir une stratégie commune pour toutes les structures. Il favorise la mutualisation des ressources (humaines, financières, matérielles) et le développement de projets transversaux. Par exemple, l’association peut mettre en avant la création d’une plateforme de services.
• Visibilité financière : En regroupant plusieurs établissements, l’organisme bénéficie d’une clarté financière sur une plus longue période (jusqu’à 5 ans) et d’une plus grande souplesse dans l’allocation des fonds.
• Renforcement du dialogue : il existe alors un dialogue de gestion stratégique avec les financeurs, axé sur les objectifs de qualité, les projets de développement et les parcours des personnes accompagnées.

Y’a-t-il des C.P.O.M conclus avec plusieurs départements ? « Est-ce plus difficile de conclure des C.P.O.M avec plusieurs départements ? »

Une contractualisation peut concerner des établissements et services sociaux et médico-sociaux (ESMS) qui sont implantés dans plusieurs départements. C’est une pratique courante pour les organismes gestionnaires qui ont une présence sur un territoire régional.

Cependant, il est vérifié que la mise en place d’un tel CPOM multi-départements nécessite une coordination spécifique et l’accord de toutes les parties prenantes.

La possibilité de signer un CPOM pour des établissements relevant de différents départements est prévue dans la réglementation. Les principaux acteurs impliqués sont :

• L’Agence Régionale de Santé (ARS) : L’ARS est le principal interlocuteur pour les ESMS financés par l’Assurance Maladie (personnes handicapées, EHPAD pour la partie soins). Un CPOM multi-départements se conclut avec l’ARS de la région où sont situés les établissements.
• Les Conseils Départementaux : C’est l’étape la plus délicate. La signature du CPOM multi-départements nécessite l’accord de tous les Conseils Départementaux concernés par les établissements de l’organisme gestionnaire. Les Conseils Départementaux sont compétents pour les établissements financés par l’aide sociale (hébergement en EHPAD, services d’aide à domicile, etc.).
• L’organisme gestionnaire : L’association ou le groupe qui gère les ESMS.

Le CPOM multi-départements est un document stratégique et complexe. Il se compose généralement :

• D’un socle commun : Il définit la stratégie globale de l’organisme gestionnaire à l’échelle régionale, ses engagements généraux en matière de qualité de l’accompagnement, de mutualisation des moyens, de gestion financière, etc.
• De fiches projets spécifiques : Pour chaque établissement ou pour un groupe d’établissements au sein d’un département, des fiches annexes précisent les objectifs locaux et les moyens alloués. Ces fiches permettent de prendre en compte les spécificités de chaque territoire et de chaque ESMS.

La principale difficulté d’un CPOM multi-départements réside dans la négociation avec les différents Conseils Départementaux. Chaque département a ses propres politiques, ses priorités et son contexte budgétaire, ce qui peut rendre les discussions longues et complexes. Il est donc crucial pour l’organisme gestionnaire d’établir un dialogue de confiance et de bien préparer son projet en amont, en détaillant les bénéfices pour chaque territoire.

Pour conclure, le CPOM est un outil organisé et stratégique pour le secteur médico-social. Il marque le passage d’une logique de financement strictement annuelle à une vision pluriannuelle, orientée sur les résultats. Bien maîtrisé, il peut être un levier fort pour adapter l’offre médico-sociale aux besoins des personnes accompagnées, tout en assurant une gestion plus efficiente des ressources publiques.

Nous rappelons qu’il est essentiel de bien préparer en amont le dossier à défendre auprès des financeurs et exposer certaines situations en toute transparence en abordant par exemple le traitement d’excédents accumulés et en instance d’être repris ou des provisions pour grosses réparation. La souplesse d’ajustements que pouvait présenter la négociation annuelle (même limitée) disparait par l’encadrement pluri-annuel.