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Gestion

La gouvernance et la répartition des fonctions au sein de l’association

Date de publication : 20/11/2023

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Dans une association, les notions de gouvernance et de répartition des fonctions sont très importantes. En effet, les rôles doivent être bien définis afin d’assurer le bon fonctionnement de l’association. Le schéma traditionnel d’organisation de la gouvernance repose sur trois instances bénévoles classiques qui sont : l’assemblée générale, le conseil d’administration et le bureau.
Dans cet article, retrouvez tout ce qu’il faut savoir sur la gouvernance traditionnelle mais aussi sur les autres formes de gouvernance possibles dans les associations.

Gouvernance de l’association : de quoi parle-t-on ?

La bonne organisation d’une association se construit sur les bases d’une gouvernance dont les principes doivent être établis et connus de tous les acteurs concernés par l’activité et le quotidien de celle-ci.

La notion de gouvernance regroupe une organisation et un ensemble de procédures qui permet à différents responsables, élus ou salariés, de diriger et contrôler la gestion de l’association.

En principe, cette organisation et sa mise en place font l’objet d’un processus décrit dans les statuts ou le règlement intérieur de l’association. Aucun texte légal ou règlementaire n’impose un schéma particulier et les organismes sont libres de donner à leur gouvernance et au champ des responsabilités des différents organes qui la composent l’ampleur et les limites qui conviennent.

Les objectifs de la gouvernance associative consistent à donner confiance à l’ensemble des parties prenantes, (membres et administrateurs, bailleurs de fonds, collectivités publiques, donateurs, bénéficiaires de l’action associative, public, etc.), renforcer et sécuriser la direction et les procédures de contrôle, pour « assurer dans la durée » la mission de l’organisation.

Une telle organisation ne peut fonctionner, bien entendu, qu’à condition que chaque niveau de pouvoir soit conscient et bien informé du champ des délégations qui sont les siennes et accepte de rendre compte régulièrement des missions qui lui sont confiées. Il en est ainsi pour certaines attributions « sensibles » telles que la capacité à signer les demandes d’attributions de subventions publiques ou encore en ce qui concerne la gestion des ressources humaines. L’attribution et les pouvoirs confiés tant en matière de recrutement que de licenciement doivent être clairement définis.

La gouvernance doit favoriser et mettre en avant le respect des valeurs de l’organisme et de son objet.

Le schéma habituel d’organisation de la gouvernance des associations repose sur trois instances bénévoles classiques

Une très grande majorité des associations, en France, s’appuie sur ce schéma organisationnel pour organiser leur gouvernance. Il résulte de la volonté des membres exprimée dans le contrat d’association. L’association peut ainsi être perçue comme un instrument de pouvoir. Il importe dès lors de déterminer les catégories de membres et les conditions d’acquisition de cette qualité, les conditions attachées à la perte de cette qualité (perte automatique et pouvoir disciplinaire), les différents organes composant l’association, leur composition, leurs pouvoirs et les conditions attachées à leur mode de délibération.

L’assemblée générale

L’assemblée générale des membres est l’organe délibérant souverain, compétent pour toute décision qui ne relève pas expressément d’un autre organe en vertu des statuts. Il est bien souvent convenu que l’assemblée générale des membres constitue l’organe délibérant qui prend les décisions les plus déterminantes concernant l’association. Par les délibérations collectives qu’elle prend, cette assemblée des membres a tous pouvoirs sur l’existence, le fonctionnement ou la liquidation de l’association.

Il est prévu, ensuite, que l’assemblée générale délègue à un groupe plus restreint de membres, le conseil d’administration, le soin de gérer et d’administrer l’association selon les orientations qu’elle lui aura données. Ceci, dans le respect de l’accomplissement de l’objet social prévu dans les statuts et en fonction des moyens attribués.

L’assemblée générale contrôle la gestion des mandataires de l’association et délibère sur leurs éventuelles relations à titre personnel avec elle, dans le cadre des conventions réglementées. L’assemblée peut se réunir de façon ordinaire, extraordinaire ou mixte en fonction de conditions de majorité distinctes. Le quorum est le nombre minimal de membres présents ou représentés qu’il convient de réunir pour délibérer valablement. La majorité est le nombre minimal de votes positifs des membres qu’il faut obtenir pour que la résolution débattue soit adoptée et produise ses effets.

Selon la définition qui lui est attribuée par les statuts, l’assemblée générale peut être ordinaire ou extraordinaire. Habituellement, l’assemblée ordinaire délibère sur l’approbation des comptes annuels et les rapports moral et de gestion alors que l’assemblée extraordinaire délibère sur la transformation, fusion ou dissolution de l’association. Dans ce cas, les conditions de quorum et de majorité sont renforcées. Enfin, lorsque l’ordre du jour comporte tout à la fois des points ordinaires et extraordinaires, l’assemblée est dite mixte.

Regard d’experts
L’assemblée générale ordinaire d’une association – AGO

Le conseil d’administration

Le conseil d’administration est une instance dirigeante de l’association. Il constitue un lieu de réflexion, de propositions et de décisions relatif à la réalisation du projet associatif et des orientations prises par l’assemblée générale. Il est composé de membres de l’association, généralement élus par l’assemblée générale. Selon les statuts, il se réunit plusieurs fois par an et délibère formellement à partir d’un ordre du jour établi. Lorsque l’association emploie des salariés, certains peuvent participer aux travaux du conseil d’administration. Bien souvent, leur présence est admise à titre consultatif. Le nombre des administrateurs de l’association dépendra utilement de la dimension de l’organisme, de son organisation et, parfois, de l’étendue géographique de ses interventions.

Dans le silence des statuts, le conseil d’administration d’une association dispose des pouvoirs de gestion courante et d’administration de celle-ci. Le conseil d’administration surveille la gestion et les finances de l’association. Il s’assure de la bonne exécution des activités tout au long de l’année, prépare la clôture des comptes et l’organisation des assemblées générales.

Le bureau

Et puis, pour faciliter le fonctionnement de l’association au quotidien, il est courant que le conseil d’administration désigne, en son sein, quelques membres qui recevront des pouvoirs de gestion plus immédiats dans le cadre du bureau. Ce prisme plus réduit assure au fonctionnement de l’association une plus grande efficacité et réactivité lorsqu’il s’agit de prendre des décisions, signer des actes, passer des commandes ou effectuer des paiements, être en relation avec des tiers. Le bureau réunit habituellement un Président, représentant conventionnel de l’association, parfois un Vice-président aux pouvoirs plus ou moins étendus, puis un Trésorier et un Secrétaire. Le Bureau met en œuvre les décisions du conseil d’administration.

Le quatrième élément : la direction salariée

La dimension, l’organisation et l’importance de certaines associations nécessite parfois qu’elles emploient un·e responsable salarié·e qui occupe des fonctions de direction générale de l’organisme.

Selon les fonctions qui peuvent être confiées à cette personne, elle prend bien souvent un rôle de dirigeant salarié au sein de l’organisation. Pour cela, ses attributions et responsabilités reposent sur une fiche de définition de poste à laquelle sont associées de nombreuses délégations de pouvoir. Ce formalisme se révèle indispensable pour permettre à ces associations de fonctionner correctement au quotidien. Ce dirigeant participe, bien entendu, aux réunions du bureau et du conseil d’administration. Il est important de veiller et s’assurer du parfait équilibre de fonctionnement entre les attributions confiées à ce dirigeant salarié et les dirigeants élus de l’organisme. Les règles de contrôle interne doivent impérativement définir l’ordre hiérarchique institué dans ce cas.

La délégation de pouvoirs

La délégation de pouvoirs permet à une personne nantie d’une capacité à agir (en matière d’engagement, de gestion ou de finance, par exemple) de confier tout ou partie de ce pouvoir à une autre personne qui pourra ainsi agir à sa place avec la même capacité. Pour cela, pour être valable (et opposable), la délégation de pouvoirs doit être approuvée par la personne qui reçoit le ou les pouvoirs. Une délégation de pouvoir ne peut porter que sur des tâches et fonctions auxquelles le bénéficiaire du pouvoir aura les qualifications requises pour assumer ce pouvoir.

Attention ! Tout changement de délégant dans sa fonction exige une reformulation des pouvoirs avec son successeur

Un exemple de délégation de pouvoir associé à un dispositif de contrôle interne renforcé :

Dans une association de petite taille comportant plusieurs salariés dont un directeur et un service administratif dans laquelle une personne fait office d’économe, de comptable, et prépare les règlements, la séparation des fonctions est très limitée car impossible à respecter dans le détail. Les délégations de pouvoirs sont importantes sur cette personne.

Dans ces conditions, il est impératif que :

• Le directeur et le trésorier contrôlent les délégations données en s’assurant que la personne ne dépasse pas les fonctions transmises ;
• Le directeur et le trésorier contrôlent régulièrement la comptabilité et réalisent un suivi de l’engagement des dépenses par rapport au budget ;
• Le directeur et le trésorier matérialisent un contrôle formel sur justificatifs pour s’assurer d’une séparation des fonctions minimale, au moins au moment du paiement des factures ;
• Le conseil d’administration s’assure également du suivi de l’engagement des dépenses par rapport au budget qu’il a validé

A lire aussi :
Délégation de pouvoirs dans une association : pourquoi et comment y recourir ?

D’autres formes de gouvernance possibles dans les associations

Les associations peuvent choisir d’autres formes de gouvernance moins usitées mais qui peuvent, parfois satisfaire à des situations particulières ou aux exigences particulières de certains fondateurs.

L’association à directoire et conseil de surveillance

Certaines associations adoptent un schéma en confiant leur gestion courante à un directoire et le contrôle de celui-ci à un conseil de surveillance. Ce modèle, parfois adopté dans certains organismes de grande dimension, permet de séparer ainsi deux collèges de membres ayant des préoccupations différentes et complémentaires sur le contrôle de l’organisme.  Le directoire est l’organe exécutif proprement dit tandis que le conseil de surveillance contrôle la gestion du premier. Cette organisation s’applique plus particulièrement lorsque le nombre de membres est faible car elle réduit bien souvent la notion d’assemblée générale et les pouvoirs attribués à cette dernière.

La co-présidence

Certaines associations optent pour un mode de gestion partagée en co-présidence. Cette forme d’organisation n’est pas interdite, mais elle risque d’engendrer de nombreuses difficultés d’application qui, en cas de désaccord ou de conflit peuvent être rapidement bloquantes. C’est potentiellement un moyen de former un éventuel successeur et de permettre une vraie complémentarité de compétences ainsi qu’une meilleure disponibilité des dirigeants. Il est préférable, dans ce cas, d’instaurer une période de « dauphinat » plus adéquate à préparer la succession du dirigeant en place.

Pour conclure

La mise en place d’une gouvernance associative consciente et adaptée aux besoins de votre association doit permettre d’appréhender correctement la notion de risque. Comme toutes les organisations, les associations sont soumises aux mêmes natures de risques financiers et patrimoniaux. Il convient, ainsi, d’appréhender vos risques en ayant recours à une organisation dédiée (identification des organes de gestion et d’administration, répartition des pouvoirs, commission des finances ou comité d’audit ou des risques, groupes de travail, etc.), ainsi que des méthodes et des outils (gestion des risques, cartographies, etc.) et en associant dans cette démarche les dirigeants élus et salariés, les personnalités qualifiées et conseils. Et cette démarche doit être actualisée régulièrement pour prendre en considération l’évolution de la structure et de son environnement.

A revoir
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