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Gestion

Le tableau de bord, un outil de pilotage nécessaire pour contrôler la stratégie de l’association

Date de publication : 30/03/2022

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Laurent Simo

Le tableau de bord est un outil de pilotage qui permet de suivre une trajectoire préalablement déterminée. Il repose donc sur deux principes fondamentaux : savoir où l’on veut aller (la stratégie, les objectifs) et déterminer les informations nécessaires pour contrôler l’atteinte de son but dans les meilleures conditions (les indicateurs).
 
Il constitue une synthèse des niveaux d’alerte susceptibles d’anticiper les incidents ou, le cas échéant, de prendre les décisions qui s’imposent pour modifier son chemin.
 
Difficile d’imaginer la conduite d’une voiture sans jauge d’essence ou compteur de vitesse : et pourtant, la « navigation à vue » est encore chose courante dans le secteur associatif…

Le tableau de bord : un outil adapté

Un tableau de bord ne peut pas être mis en place à partir d’un modèle. Celui-ci doit impérativement tenir compte de la spécificité des activités de la structure et des contraintes internes ou externes (système d’informations utilisé, niveau de compétence du personnel, indicateurs sollicités par des tiers, risques identifiés, etc.).

Toutefois, il doit répondre à des caractéristiques communes :

  • Être synthétique : le tableau de bord constitue un système d’alerte et n’est pas le système d’information dans son ensemble.
  • Être spécifique à chaque niveau de management et de responsabilité : selon la taille et l’organisation, plusieurs tableaux de bord peuvent coexister. Le seul impératif est de déterminer les indicateurs clés à chaque niveau, d’un responsable d’activité au Conseil d’Administration de l’association.
  • Tenir compte de l’environnement et de son évolution afin de pouvoir établir des projections (coût des ressources humaines en fonction de l’augmentation de cotisations sociales par exemple).
  • Inclure des indicateurs de « performance » permettant la comparaison dans le temps ou avec des organismes similaires (benchmark)

Afin d’être efficace, sa mise en œuvre est également conditionnée à certains prérequis en matière d’organisation interne :

  • Existence d’un système financier fiable, si possible par le biais d’une comptabilité analytique.
  • Définition des responsabilités claires par le moyen d’un organigramme structurée.
  • Identification des axes stratégiques de développement de l’association.

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Comment fait-on un tableau de bord ?

Construire un tableau de nord nécessite un travail participatif des salariés, des bénévoles et peut impliquer un accompagnement externe pour coordonner la démarche.

La définition d’un tableau de bord pertinent correspond à une méthodologie précise et doit répondre aux questions suivantes :

La période : quelle est la période que l’on souhaite observer ?

Afin de faciliter les comparaisons, la période observée dans le tableau de bord doit toujours être la même : celle-ci doit se déterminer en adéquation avec les activités exercées. Ce peut être la journée, la semaine, le mois, le trimestre. Les données obtenues seront forcément comparées aux objectifs, mais aussi aux données des périodes précédentes, soit de l’année en cours, soit de l’année antérieure. Il est ainsi souvent plus pertinent de comparer les indicateurs du mois analysé avec le même mois de l’année précédente pour tenir compte des effets de saisonnalité.

La périodicité et le délai de mise à jour : quand ?

La définition d’une périodicité est nécessaire et la tenue du délai d’édition impérative. Ce dernier doit tenir compte du temps suffisant pour obtenir les informations souhaitées sans forcément que celles-ci soient complètement exhaustives. En effet, l’utilité du tableau de bord réside dans la capacité de mettre en place rapidement des actions permettant d’infléchir une tendance, ce qui implique un délai de production proche des dates analysées. Il est ainsi préférable d’analyser 95% des informations le 15 du mois suivant que d’attendre 15 jours supplémentaires pour les obtenir en intégralité…

Les sources d’informations : de quelle provenance tirer les informations nécessaires ?

Le préalable sera d’appréhender la possibilité de s’approprier des informations de sources externes de manière récurrente mais aussi de sécuriser celles provenant de sources internes :

  • Quel(s) service(s) ?
  • A partir de quel système d’information ?
  • Comptabilité, données de projet, base statistique, publications externes ?

Une seconde réflexion sera d’optimiser leur extraction afin d’éviter les ressaisies et ainsi minimiser les risques d’erreurs ou d’omissions. Une analyse de la fiabilité du système d’information pourra également s’avérer nécessaire.

La responsabilité : qui sera responsable de la mise à jour ?

Cette question peut s’avérer cruciale car la personne identifiée devra non seulement être habilitée à entrer dans le système d’information mais aussi pouvoir interpeller les différents interlocuteurs devant fournir les données. Elle ne sera pas forcément en charge de l’interprétation des résultats, mais elle devra posséder suffisamment de recul pour s’assurer de la fiabilité des informations obtenues.

Les types et formes des indicateurs : que veut-on obtenir ?

Choisir les indicateurs et leur typologie constitue une phase délicate : le but est de trouver ceux qui seront les plus pertinents, dont l’interprétation sera aisée, et permettant de prendre des décisions sans ambigüité. On peut globalement distinguer 3 types d’indicateurs :

  • d’objectif : ceux-ci permettront de comparer la prévision d’atteinte ou non d’un objectif fixé ;
  • d’action : ils seront liés à des plans d’actions spécifiques mis en place ;
  • de performance : ils devront constituer le reflet de l’efficacité de la structure

Au-delà des éléments chiffrés, la forme des indicateurs sera adaptée aux personnes devant les interpréter : une courbe de tendance est souvent plus facile à comprendre qu’une liste de chiffres. Il est nécessaire de compléter la restitution d’information par des commentaires.

Quoi qu’il en soit, le choix des indicateurs, outre leur pertinence, devra également tenir compte des facteurs de contraintes et répondre à certaines exigences afin d’être :

  • Proactif (anticipation des prévisions), ou au moins réactif (constat) ;
  • Simple et mesurable
  • Interprétable sans difficulté
  • Cohérent et fiable
  • Rapide à obtenir et peu coûteux (en temps et en argent).

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La comparaison : par rapport à quoi ?

L’obtention de données brutes est loin d’être suffisante. Celles-ci devront être comparées avec des objectifs, des seuils ou le passé afin de s’assurer de la bonne tenue de route. Le rapprochement avec les prévisions sera effectué en valeur et en cumul, en pourcentage de la prévision annuelle et en rapprochement des années antérieures.

La diffusion : pour qui ?

Une bonne diffusion du tableau de bord est forcément restreinte à un groupe de personnes limité, en capacité de comprendre et interpréter les informations fournies. Sorties de leur contexte, certaines données peuvent impliquer de la confusion ou de la mauvaise interprétation. Il est ainsi conseillé de mettre en place des tableaux de bord internes pour chaque niveau de responsabilité, et de définir un outil différent à l’attention des partenaires de l’association.

Une fois le ou les tableaux de bord construit(s), ceux-ci devront faire l’objet d’expérimentation afin d’être certain qu’ils contiennent l’information souhaitée et qu’ils ne soient pas trop complexes ou trop longs à fournir. Quelques données fiables et rapides à obtenir seront souvent plus judicieuses que des éléments a priori pertinents, mais fastidieux à produire.

Il est également nécessaire de prévoir en amont les éventuels compléments d’informations qui pourront s’avérer importants pour mieux comprendre et de bien conserver les données sources sur lesquelles a été construite la synthèse.

Quels sont les indicateurs à prendre en compte ?

Les indicateurs

L’indicateur constitue un outil d’évaluation. Il a l’avantage de synthétiser les informations afin d’aider à la prise de décision. Cependant, pris isolément ou avec une méconnaissance d’autres facteurs, il peut aussi constituer un risque de mauvaise interprétation.

Ainsi, il convient de définir ses propres indicateurs avec précaution :

  • privilégier une démarche globale, croisant plusieurs indicateurs afin de confirmer les tendances ;
  • accompagner les résultats obtenus de commentaires et parfois rappeler la méthode de calcul ;
  • pouvoir vérifier la cohérence des résultats avec les informations sources afin lever les doutes sur d’éventuelles erreurs ;
  • construire des indicateurs viables dans le temps, de manière à permettre une analyse sur plusieurs années.

Le suivi de l’activité

Un tableau de bord ne se limite pas aux éléments financiers, bien au contraire. L’essentiel consiste à déterminer les quelques indicateurs clés permettant de jauger efficacement les activités principales de l’association. A titre d’exemple, on pourra retrouver :

  • le nombre d’heures réalisées pour une structure d’accueil de loisirs,
  • les quantités produites pour un ESAT,
  • le nombre de nuitées pour un foyer de jeunes travailleurs,
  • ou tout simplement le suivi du nombre d’adhésions.…

Ces indicateurs d’activités devront être combinés avec les données financières afin de déterminer des indicateurs de « performance » (coût, ratio, etc.). Ceux-ci seront ainsi comparés dans le temps, mais aussi, si possible, avec des ceux des structures ayant des activités similaires.

Lorsque cela est possible, ils seront mis en perspective de moyennes du secteur d’activité ou de « standards » définis, tout en tenant compte des spécificités de la structure.

Le suivi financier

Le tableau de bord n’est pas le suivi budgétaire de l’association. Toutefois, il devra contenir des éléments financiers afin de s’assurer de la bonne tenue du budget.

Ainsi, il devra avant tout contenir les éléments de synthèse nécessitant une vigilance accrue ou ceux sur lesquels une action rapide pourra inverser la tendance. Ceux-ci pourront notamment se focaliser sur :

  • La trésorerie : l’objectif est de s’assurer de la capacité de l’association à faire face financièrement aux évolutions de sa trésorerie dans le temps. Celui-ci devra comporter d’une part l’analyse du passé (soldes de trésorerie en fin de mois) et le prévisionnel sur les prochains mois afin d’identifier les risques de découvert ou les opportunités de placement.
  • Les dépenses non régulières : les charges régulières ou contractualisées (ressources humaines permanentes, loyers, assurances, etc.) doivent bien entendues faire l’objet d’une analyse dans le cadre d’un suivi budgétaire. Toutefois, les actions nécessaires pour les réévaluer ou les diminuer portent en général leurs fruits à moyen ou long terme. Ainsi, le tableau de bord peut restreindre le suivi à quelques catégories de dépenses pouvant être rapidement réajustées : achat de fournitures, déplacements, prestataires externes, etc.
  • les ressources d’activités : les ressources propres susceptibles de varier dans l’année (adhésions, produits des ventes, dons) feront partie du tableau de bord. En effet, même si elles peuvent parfois constituer des parts minoritaires par rapport à des subventions, leur diminution peut dégrader rapidement l’équilibre financier de la structure.

Les applications informatiques complémentaires aux logiciels comptables (récupération des écritures bancaires, suivis budgétaires, tableaux de bord, etc.) permettent d’obtenir une première version “brute” d’outils de synthèse. Leur adaptation aux spécificités de la structure demeurera toujours nécessaire et la mise en œuvre d’une démarche d’analyse, indispensable.

Analyser un tableau de bord

L’analyse d’un tableau de bord doit se réaliser en 3 étapes :

Réaliser les principaux constats à partir des indicateurs fournis. Il s’agit tout d’abord de constater la situation par la prise en compte de l’ensemble des indicateurs afin d’appréhender un état structurel ou conjoncturel.
Rechercher les explications des écarts, à partir de sa propre connaissance du contexte, et le plus souvent en sollicitant des informations complémentaires auprès des services compétents. Ceux-ci seront commentés afin d’apporter l’éclairage nécessaire de la situation.
Mettre en œuvre des mesures correctives pour que les objectifs soient atteints. Cependant, il pourra parfois être nécessaire de réévaluer certains objectifs si l’environnement ou les tendances le nécessitent.

Cette analyse sera généralement partagée avec d’autres pour conforter les prises de position : avec les membres du conseil d’administration, des intervenants externes ou des partenaires (banquiers, autres associations, organismes financeurs, etc.).

Les décisions prises devront pouvoir être suivies dans le temps afin de s’assurer de leur pertinence et de leur efficacité. Elles pourront constituer un nouvel indicateur à analyser dans les tableaux de bord suivants.

Enfin, les tableaux de bord pourront faire l’objet de croisement d’informations ou d’analyses avec les autres outils utilisés au sein de la structure : suivis budgétaires, prévisionnels de trésorerie, rapports d’activités… C’est bien l’appréciation de ses données dans leur ensemble qui permettra ou non de confirmer les tendances observées et de prendre les décisions adéquates au regard de la situation.

Les recommandations d’In Extenso pour votre tableau de bord

– Le tableau de bord est un outil de pilotage et d’alerte qui doit être adapté à la structure, aux besoins identifiés, à la personne qui l’utilise. Il doit être conçu comme un outil pérenne permettant des comparaisons judicieuses au fil des mois et des années

– Il doit être synthétique (ce n’est pas le système d’informations) => 1 ou 2 pages au maximum.

– Il doit être régulier pour pouvoir engager des actions correctives et conserver des bases de comparaison semblables (période, ratios, etc.)

– Les indicateurs qui le composent doivent être simples, pertinents et mesurables.

– La mise en place d’un tableau de bord doit s’accompagner de mesures permettant de garantir sa fiabilité.

En complément de cet article : Regard d’experts : le tableau de bord dans une association

Auteur(s) :

Laurent Simo

Expert-comptable et commissaire aux comptes, Associé

Laurent est associé au sein du cabinet In Extenso. Expert-comptable et commissaire aux comptes spécialiste du secteur associatif et ESS, il est en charge du Marché Economie Sociale du groupe In Extenso.

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